In breve
- Si stima il lavoro (ore) separatamente dalla durata (giorni di calendario): una persona non dedica otto ore piene al giorno a un progetto.
- La stima a tre punti — ottimistica, più probabile, pessimistica — costa due minuti in più per attività e toglie la maggior parte delle sorprese.
- Una stima senza consuntivo non migliora mai: confrontare le ore stimate con quelle registrate è l’unico modo per stimare meglio la volta dopo.
Stimare i tempi di un progetto vuol dire rispondere a due domande diverse, che spesso si confondono: **quanto lavoro serve** (in ore o giorni-persona) e **quando sarà finito** (una data). La prima dipende dal lavoro; la seconda dipende anche da quante persone ci sono, da quanto tempo hanno davvero e da cosa aspetta cosa.
Gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky hanno dato un nome al motivo per cui le stime escono corte: la **fallacia della pianificazione**, la tendenza a immaginare lo scenario in cui tutto fila liscio anche quando l’esperienza dice il contrario. Questa guida mette in fila i metodi che la correggono, dal più rapido al più accurato, con un esempio completo.
01Lavoro e durata: due numeri diversi
Durata (giorni) ≈ lavoro stimato (ore) ÷ (persone × ore utili al giorno per il progetto)
Le ore utili non sono le ore di contratto: tolte riunioni, email, altre richieste e piccoli imprevisti, in molti uffici restano cinque o sei ore al giorno per il lavoro di progetto. Misurale nel tuo team prima di usare un numero.
Esempio: un lavoro da 60 ore, affidato a una persona che può dedicarci 5 ore al giorno, dura 12 giorni lavorativi, cioè due settimane e mezza — non una settimana e mezza, come verrebbe dividendo per 8. Se la stessa persona segue anche un altro progetto a metà tempo, le ore utili scendono e la durata sale. Le dipendenze fra attività, poi, allungano ancora il calendario: è il lavoro del diagramma di Gantt.
02I metodi di stima, dal più rapido al più accurato
| Metodo | Come funziona | Quando usarlo | Limite |
|---|---|---|---|
| Per analogia | Si parte da un progetto simile già fatto e si corregge per le differenze | Preventivi rapidi, prime valutazioni | Serve un progetto simile con i consuntivi veri, non ricordati |
| Dal basso (bottom-up) | Si stima ogni pacchetto della WBS e si somma | Quando la scomposizione è fatta | Somma anche l’ottimismo di ogni singola stima |
| A tre punti | Per ogni attività: ottimistica, più probabile, pessimistica | Attività con incertezza vera | Chiede un po’ più di tempo per stimare |
| Parametrica | Un parametro per unità: ore per pagina, per prodotto, per postazione | Lavoro ripetitivo e misurato | Vale solo se il parametro viene dai propri dati |
| A confronto (relativa) | Si stima per confronto: «questo è il doppio di quello» | Team che stimano insieme molte attività simili | Va poi tradotta in ore per le date |
Nella pratica si combinano: per analogia per dare un ordine di grandezza al cliente, dal basso con i tre punti per il piano vero, dopo aver fatto la WBS.
03La stima a tre punti e la formula PERT
Stima attesa = (O + 4 × M + P) ÷ 6
O = ottimistica (tutto va bene), M = più probabile, P = pessimistica (ciò che di solito va storto, non la catastrofe). È la formula della tecnica PERT, nata negli anni Cinquanta nella pianificazione dei grandi progetti della Marina statunitense.
Incertezza (deviazione standard) ≈ (P − O) ÷ 6
Più è largo lo scarto fra pessimistica e ottimistica, più l’attività è incerta. È il numero che dice dove mettere il margine.
Il vantaggio non è la precisione della formula, ma la domanda che obbliga a fare: «cosa potrebbe andare storto?». Chi deve scrivere una stima pessimistica pensa alle revisioni del cliente, al fornitore in ritardo, al file che non si apre — cose che nella stima unica non entrano mai.
04Un esempio con i numeri: il sito di uno studio
Un’agenzia deve stimare il sito di uno studio professionale per fare il preventivo. Le ore sono di lavoro, non di calendario.
| Pacchetto | O | M | P | Attesa (O+4M+P)/6 | Incertezza (P−O)/6 |
|---|---|---|---|---|---|
| Brief e mappa del sito | 6 | 8 | 14 | 8,7 | 1,3 |
| Testi (8 pagine) | 12 | 16 | 28 | 17,3 | 2,7 |
| Grafica e due giri di revisione | 16 | 24 | 44 | 26,0 | 4,7 |
| Sviluppo e moduli | 20 | 28 | 46 | 29,7 | 4,3 |
| Contenuti legali, verifiche, messa online | 4 | 6 | 12 | 6,7 | 1,3 |
| Gestione del progetto | 6 | 8 | 12 | 8,3 | 1,0 |
| Totale | 64 | 90 | 156 | 96,7 | ≈ 7,4 |
Tre letture. La stima «a occhio» dell’account era 90 ore, cioè la somma delle più probabili: la stima attesa è quasi 97, il 7% in più, solo per aver messo in conto quello che va storto di solito. Il pacchetto più incerto è la grafica, per via delle revisioni del cliente: è lì che conviene scrivere nel preventivo quanti giri di revisione sono inclusi. E un preventivo prudente si fa sulla stima attesa più circa due incertezze: 96,7 + 2 × 7,4 ≈ 112 ore.
05Il margine: dove metterlo e come dichiararlo
- Un margine di progetto, non su ogni attività. Se ciascuno gonfia la propria stima, il lavoro si allarga a riempire il tempo concesso — la cosiddetta legge di Parkinson — e il margine sparisce senza che nessuno se ne accorga.
- Visibile e con un nome. Un’attività «Margine» prima del traguardo, o una riga nel preventivo, rende evidente quanto se ne sta consumando.
- Proporzionato all’incertezza. Un lavoro già fatto dieci volte chiede poco margine; un lavoro nuovo o con un cliente nuovo ne chiede di più.
06Imparare dal consuntivo
Fattore di correzione = ore consuntive ÷ ore stimate
Calcolato su tutti i progetti chiusi di un tipo. Se il sito medio stimato 100 ore ne richiede 124, il fattore è 1,24: le stime dal basso di quel tipo di lavoro vanno moltiplicate per 1,24 finché i dati non dicono altro.
Per avere un consuntivo servono le ore registrate per attività, non ricostruite a fine mese. Come impostarle senza farne una burocrazia lo spiega la guida al timesheet per progetto.
Con Omega
Stime e consuntivi in Omega Work
- Un campo numerico «Ore stimate» sulle attività, già presente nel modello «Progetto per un cliente», sommabile nei grafici per sezione, persona o progetto.
- Ognuno registra sull’attività il tempo speso — ore e minuti, data e una nota — e il totale resta visibile nell’attività accanto alla stima.
- La cronologia ricalcola cosa slitta quando cambi una data, seguendo le dipendenze.
- Il carico di lavoro usa lo stesso campo delle ore stimate per mostrare chi è sopra la sua capacità settimanale.
Foto di copertina: Veri Ivanova — CC0 1.0
