In breve
- L’obiettivo è qualitativo e ispira; i risultati chiave sono numeri con un valore di partenza e uno d’arrivo. Se non si può misurare, non è un risultato chiave.
- Pochi: da uno a tre obiettivi per team a trimestre, ciascuno con due-quattro risultati chiave. Più di così non li ricorda nessuno.
- Un risultato chiave dice cosa cambia, non cosa si fa: «portare le richieste di preventivo da 40 a 70 al mese», non «pubblicare 12 articoli».
OKR sta per **Objectives and Key Results**, obiettivi e risultati chiave. Il metodo nasce in Intel negli anni Settanta, con Andy Grove, e si diffonde quando John Doerr lo porta in Google alla fine degli anni Novanta; da allora è diventato uno dei modi più usati per dare una direzione comune a un’azienda o a un team.
Non serve essere una multinazionale per usarlo. In una PMI, in un’agenzia o in uno studio professionale, gli OKR servono a una cosa molto concreta: far sì che tutti sappiano quali sono le due o tre cose che contano in questo trimestre, e usarle per decidere cosa fare e cosa no. Questa guida spiega come si scrivono, con esempi per diversi tipi di team, e gli errori che li trasformano in burocrazia.
01Obiettivo e risultati chiave: la struttura di un OKR
| Parte | Com’è fatta | Esempio |
|---|---|---|
| Obiettivo | Una frase qualitativa, breve, che dice dove si vuole arrivare | Diventare il fornitore di riferimento per gli studi professionali della provincia |
| Risultato chiave 1 | Un numero, con valore di partenza e d’arrivo, entro il periodo | Portare i clienti attivi fra gli studi da 6 a 12 |
| Risultato chiave 2 | Un altro numero, che misura un aspetto diverso | Portare la soddisfazione media dei clienti studi da 7,4 a 8,5 su 10 |
| Risultato chiave 3 | Facoltativo, spesso di equilibrio | Tenere i tempi medi di consegna sotto i 10 giorni lavorativi |
Sotto gli OKR ci sono le iniziative: i progetti e le attività con cui il team pensa di spostare quei numeri. La distinzione è importante perché le iniziative si possono cambiare a metà trimestre — se una non funziona, se ne prova un’altra — mentre i risultati chiave restano.
02Come si scrivono, passo per passo
- 1
Parti dalla domanda giusta
«Qual è la cosa più importante da migliorare nei prossimi tre mesi?». Se la risposta è un elenco di dieci, il lavoro di scelta non è ancora fatto.
- 2
Scrivi l’obiettivo in parole
Breve, comprensibile a tutti, senza numeri. Deve far capire perché vale la pena.
- 3
Aggiungi due-quattro risultati chiave
Ognuno con un valore di partenza, un valore d’arrivo e una fonte del dato. Se il valore di partenza non si conosce, il primo passo è misurarlo.
- 4
Controlla che non siano attività
Chiediti: «se faccio tutto questo e il numero non si muove, ho raggiunto l’obiettivo?». Se la risposta è sì, hai scritto un’attività.
- 5
Nomina un responsabile per ogni OKR
Chi aggiorna il valore, chi scrive lo stato, chi dà l’allarme se non si muove.
- 6
Collega i progetti
Ogni progetto del trimestre dovrebbe servire almeno a un risultato chiave. Quelli che non servono a niente sono candidati a essere rimandati.
03Esempi di OKR per team diversi
| Team | Obiettivo | Risultati chiave |
|---|---|---|
| Agenzia di comunicazione | Lavorare meno in urgenza e con più margine | Richieste urgenti dal 35% al 15% del totale · Margine medio per progetto dal 18% al 25% · Revisioni medie per consegna da 3,2 a 2 |
| Ufficio marketing di una PMI | Far arrivare più contatti buoni al commerciale | Richieste qualificate da 40 a 70 al mese · Tempo di prima risposta da 2 giorni a 4 ore · Richieste diventate offerta dal 20% al 30% |
| Studio professionale | Rendere prevedibili le scadenze dei clienti | Pratiche consegnate entro la data concordata dall’80% al 95% · Documenti mancanti sollecitati entro 3 giorni nel 100% dei casi |
| Amministrazione | Chiudere il mese senza rincorse | Chiusura contabile dal giorno 12 al giorno 7 del mese successivo · Fatture fornitori registrate entro 5 giorni dal 60% al 90% |
04Misurare e fare il punto
Avanzamento di un risultato chiave = (valore attuale − valore di partenza) ÷ (valore d’arrivo − valore di partenza)
Richieste qualificate da 40 a 70: se oggi sono 58, l’avanzamento è (58 − 40) ÷ (70 − 40) = 60%.
- Ogni settimana o due, il responsabile aggiorna il valore e scrive due righe di stato: in linea, a rischio, fuori strada.
- A metà periodo si guarda se le iniziative stanno spostando i numeri; se no, si cambiano le iniziative, non gli obiettivi.
- A fine periodo si dà un voto e si scrive cosa si è imparato. Nella pratica di molte aziende, arrivare al 70% di un obiettivo ambizioso è considerato un buon risultato.
05OKR e KPI: la differenza
| KPI | OKR | |
|---|---|---|
| Cosa misura | La salute di un’attività che va avanti sempre | Un cambiamento che si vuole ottenere |
| Durata | Continua | Un periodo, di solito il trimestre |
| Esempio | Tempo medio di risposta ai clienti | Portare il tempo medio di risposta da 2 giorni a 4 ore |
| Quando se ne parla | Quando esce dalla norma | Ogni settimana, finché il periodo non chiude |
Un KPI può diventare un risultato chiave quando si decide di migliorarlo; quando il nuovo livello è raggiunto e stabile, torna a essere un KPI da tenere d’occhio.
06Gli errori più comuni
- Troppi OKR: dieci obiettivi vuol dire nessuna priorità.
- Risultati chiave che sono attività: «lanciare il nuovo sito» è un’iniziativa; «portare le richieste dal sito da 40 a 70» è un risultato.
- Nessun valore di partenza: senza sapere da dove si parte, non si sa quanto si è fatto.
- Scritti e dimenticati: se se ne parla solo a inizio e fine trimestre, non orientano nessuna decisione.
- Calati dall’alto senza discussione: il team esegue, ma non si sente responsabile del numero.
Con Omega
Gli obiettivi in Omega Work
- Obiettivi dell’azienda, dei team o personali, per trimestre, semestre o anno, con un responsabile.
- Ogni obiettivo ha un valore di partenza, uno attuale e uno d’arrivo — in percentuale, numero o valuta — e il grafico dell’avanzamento nel tempo.
- L’avanzamento si scrive a mano oppure si calcola dai sotto-obiettivi, dai progetti o dalle attività collegate.
- Aggiornamenti di stato sull’obiettivo — in linea, a rischio, fuori strada — e progetti collegati, per vedere cosa lo sta facendo avanzare.
Foto di copertina: Kristin Hardwick — CC0 1.0
